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Bindung von Fachkräften im Bauunternehmen durch positiv besetzte Arbeitgebermarke

Im Thema Employer-Branding müssen sich Bauunternehmen, insbesondere KMU, bewegen. Es gilt, eine Arbeitgebermarke zu entwickeln, die Charme versprüht und positive Reflektionen assoziiert. Sie sollte emotional berührend sein. Über verstaubte Stellenausschreibungen, die irgendwo auf der Homepage stehen, ist das natürlich nicht zu leisten.

Eine seriöse Mitarbeiterbefragung, die deutlich macht, dass es lohnt, in diesem Unternehmen zu arbeiten, generiert entsprechende Inhalte.

HIER SIEHT JEDER AUF DEN ERSTEN BLICK, DASS DIES EIN TOP-ARBEITGEBER IST

DER WOHLFÜHL-FAKTOR FÜHRT WEIT WEG VON IRGENDWELCHEN FLUKTUATIONS-GEDANKEN 

Freiwillige, authentische Mitarbeiterbefragungen sind aussagefähig und glaubwürdig

Aus Gründen der Seriosität, Authentizität und des Realitätsbezuges und der sich daraus ergebenden Verwendbarkeit der Ergebnisse bevorzugen wir die schriftliche Mitarbeiterbefragung auf freiwilliger Basis. Lieber ein paar Bewertungen weniger, als unbrauchbare Falschbewertungen, die durch die Anonymität provoziert werden.

IN DIESEM FALL SPRICHT DIE STABILITÄT AUF HOHEM NIVEAU FÜR DIE QUALITÄT DES ARBEITGEBERS

DIE WIEDERHOLUNGSBEFRAGUNG ZEIGT, DAS SOGAR EIN SEHR HOHES NIVEAU ZU TOPPEN IST 

Wir garantieren, dass ausgefüllte Befragungen ausschließlich zur späteren Auswertung durch uns verwendet und anschließend vernichtet werden. Näher an die alltägliche Jobrealität kommt weder eine für alle persönlich verpflichtende, noch eine anonyme Mitarbeiterbefragung heran.

Jede Mitarbeiterbefragung im Bauwesen generiert Vorteile für beide Seiten

Für Führungskräfte im Baugewerbe ist es nicht nur wichtig, wo sie in den Augen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen. Sie haben ein Recht auf ehrliche Bewertungen ihrer Führungsqualität.

Es liegt im Wesen des Employer-Branding-Prozesses, dass in Erfahrung gebracht werden muss, an welcher Stelle Führungskräfte in der Bauwirtschaft einen guten Job leisten und wo weiteres Verbesserungspotenzial in der Führungsarbeit oder generell im Bauunternehmen liegt.

EMPLOYER-BRANDING nicht mit Werbung verwechseln

Bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke im Bauwesen geht es nicht um Werbung, Slogans, Sprüche, Halbwahrheiten, Selbstdarstellungen oder gar Show. Die Arbeitgebermarke muss einen ernsthaften Bezug zu der Realität haben, die von Mitarbeitern im Unternehmen angetroffen wird.

Employer-Branding hat deswegen eine Hauptaufgabe: Die Herausstellung der Qualität eines Bauunternehmens als attraktiver Arbeitgeber.

Grundsätzlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbeziehen

Eine Mitarbeiterbefragung im Bauunternehmen sollte grundsätzlich alle beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbeziehen. Vom Chef bis zur Basis. Nur dann ist sie wirklich aussagefähig. Im Rahmen einer schriftlichen Befragung auf freiwilliger Basis hat jeder Mitarbeiter die Gelegenheit, sich mit seiner Bewertung einzubringen. Alternativ muss er sich dem Mehrheitsergebnis beugen.

Mit der Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist eine Mitarbeiterbefragung repräsentativ angelegt. Im Ergebnis werden realistische, aussagekräftige und vor allem glaubwürdige Informationen gewonnen.

Anonym oder nicht?

Die anonyme Durchführung einer Mitarbeiterbefragung, die vielerorts wegen ihrer Unkompliziertheit in Sachen Datenschutz angepriesen wird, gibt Mitarbeitern eine gewisse Deckung. Sie verführt aber dazu, sich zu wenig Gedanken über die Antworten zu machen und sich möglicherweise unangebracht zu äußern. Nicht selten kommen dabei Bewertungen heraus, die jenseits von Gut und Böse liegen.

Glaubwürdigkeit anonymer Befragungen zu bezweifeln

Namenlose Bewertungen, ob zu gut oder zu schlecht, entsprechen häufig nicht der angetroffenen Jobrealität im Unternehmen. Unsachgemäße Kritik oder ideale Wunschvorstellungen aus der Anonymität heraus zu äußern, ist naturgemäß einfach. Dies verfälscht allerdings das Gesamtergebnis, egal in welche Richtung. Unruhe wird gestiftet, Verwirrung im Bauunternehmen erzeugt. Dadurch entsteht Unsicherheit auf beiden Seiten.

Momentaufnahmen führen zu falschen Rückschlüssen

Anonyme Bewertungen können zu Stellungnahmen aus einer Momentaufnahme heraus führen. Diese entsprechen naturgemäß nicht der Gesamtsituation. Liegen die Ergebnisse auf dem Tisch, werden schnell Spekulationen und Vermutungen laut, welcher Mitarbeiter was mit welchem Ergebnis bewertet hat.

Vertrauensverhältnisse zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, die bislang gut funktioniert haben, werden dadurch angekratzt und nachhaltig beschädigt. Misstrauen macht sich breit. Die vergiftete Stimmung verschlechtert die Umgangskultur miteinander. Feed-Backs, Ideen und Vorschläge bleiben zunehmend aus. Das ist das genaue Gegenteil von dem, was Employer-Branding mit der Arbeitgebermarke erreichen soll und kann.

Mitarbeiterbindung und Fachkräftegewinnung via Arbeitgebermarke

Eine Mitarbeiterbefragung generiert immer ein Stärke- und Reserveprofil im Bauunternehmen. Dieses dient einerseits dazu, seinen Mitarbeitern vor Augen zu führen, was diese an ihrem Arbeitgeber haben. So werden bereits beschäftigte Mitarbeiter mit überzeugenden Bewertungen, die von ihren gesamten Kolleginnen und Kollegen stammen, stärker an ihren Arbeitgeber gebunden.

EXTERNE UND INTERNE ANFORDERUNGEN WIRKEN AUF DIE MITARBEITERBEZIEHUNG EIN

DIE FÜHRUNGSKRAFT TRÄGT DIE VERANTWORTUNG FÜR DEN ERFOLG IHRER MITARBETER

Was sie an ihrem jetzigen Arbeitgeber haben, müssen sie anderswo erst einmal bekommen. Andererseits dienen solche Qualitätsbewertungen dazu, dem Bauunternehmen als Arbeitgeber mehr Öffentlichkeit und damit Bekanntheit zu verleihen. Damit generiert er zusätzliche Möglichkeiten, potenzielle Fachkräfte und Nachwuchstalente als Bewerber anzuziehen und einzustellen.

Bedeutung der Mitarbeiterbefragung kommunizieren

Auch wenn grundsätzlich alle Mitarbeiter in eine Befragung einbezogen werden sollen, werden nicht alle daran teilnehmen und bewerten. Deshalb reicht es nicht, eine Befragung mit der Lohnabrechnung zu verteilen.

Wichtig ist, Sinn und Ziele der Mitarbeiterbefragung offen, ehrlich und umfassend zu verkünden. An vielen Stellen im Unternehmen sollte auf deren Bedeutung darauf aufmerksam gemacht werden. Dazu eigenen sich wöchentliche Arbeitsgespräche, eine Einladungsmail, die ergänzende Info auf der Homepage oder ein Flyer, der an jeden verteilt wird.

Befragung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherstellen

Dazu eignet sich die angesprochene Verteilung mit der monatlichen Lohn-/Gehaltsabrechnung. Alternativ kann die Zustellung über den Betriebsrat oder per separatem Begleitschreiben direkt zu den Mitarbeitern nach Hause erfolgen.

WENN NAHEZU ALLE MITARBEITER DAS BETRIEBSKLIMA ALS SEHR GUT BEZEICHNEN, IST DAS TOP

ES WERDEN NICHT VIELE ARBEITGEBER IM UMFELD EINE SOLCHE BEWERTUNG BEKOMMEN

Falscher Zeitpunkt schmälert Ergebnis

Dazu zählen Monate mit vielen Brückentagen, klassische Urlaubsmonate im Sommer und im Winter. Auch Zeiten, in denen unruhiges Fahrwasser die Mitarbeiter verunsichert, eignen sich nicht.

Fehler in Aufbau und Fragestellungen

Grundsätzlich gehen die Fragestellungen vom Allgemeinen zum Besonderen. Doppelfragen und solche, die eine präzise Beantwortung erschweren, sollten unbedingt vermieden werden.

Offene Fragen ohne jede Kalibrierungsmöglichkeit in der Bewertung verleiten zu offenen Interpretationsspielräumen. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen müssen unzweifelhaft das wiedergeben, was Gegenstand der Untersuchung sein sollte. Schalten Sie im Zweifel einen externen Profi ein, der interne Ressourcen schont. Dessen Budget sollte überschaubar sein, auch wenn es ein Profi ist.

Mitarbeitern Ergebnisse zeitnah vorstellen

In jeder Mitarbeiterbefragung werden Ergebnisse erzielt, mit denen etwas bewegt werden kann und soll. Deshalb ist es töricht, auf die Präsentation der Ergebnisse und der daraus abzuleitenden Konsequenzen zu verzichten. Dann nämlich entsteht der Eindruck, dass das, was bewertet wurde, von der Geschäftsleitung nicht ernst genommen wird.

Wichtig ist auch, mit der Präsentation der konkreten Ergebnisse nicht zu warten. Andernfalls sinkt das Interesse daran. Reserven, die erkannt, aber aus Sicht der Mitarbeiter nicht ernst genug genommen werden, führen zu Verstimmungen und verschlimmern ggf. die Situation vor Ort.

Arbeitskreis zur Umsetzung von Reserven und Vorschlägen bilden

Wenn die Beteiligung an der nächsten Befragung gut ausfallen soll, empfiehlt sich eine zeitnahe Präsentation unmittelbar nach Vorlage der Ergebnisse. Das ist auch der richtige Moment, über erkannte Reserven zu sprechen. In der Folge sollte ein Arbeitskreis eingerichtet werden, dessen Aufgabe deren Aus- und Abarbeitung von Schwachstellen und Mängeln sowie die Erfolgs-Berichterstattung an die Belegschaft ist.

Damit schließt sich der Kreis, denn die Wahrnehmung der Mitarbeiter fließt auf diesem Weg direkt in den Verbesserungsprozess ein. Aus einer Mitarbeiterbefragung wird ein Optimierungswerkzeug zur Unterstützung der Unternehmensführung.

Was eine Mitarbeiterbefragung im Bauunternehmen zusätzlich auslöst

Selbstverständlich steht an erster Stelle die Gewinnung von Informationen aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihr folgt eine gewollte, stärkere Bindung der Belegschaft, insbesondere der Leistungsträger, an das Bauunternehmen. Danach kommt die Gewinnung von geeigneten Informationen zur Entwicklung einer EMPLOYER-BRAND, um im Markt für potenzielle, neue Fachkräfte besser aufgestellt zu sein.

Dazu kommen positive Nebeneffekte wie

  • Verbesserung der Identifikation und Motivation
  • Erhöhung der Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft
  • Verbesserung von Umgangskultur und Betriebsklima
  • Geringere Mitarbeiterfluktuation
  • Sinken der Fehlzeiten und des Krankenstandes
  • Erhöhung der Produktivität

Jeder Baustein trägt für sich zur nachhaltigen Verbesserung des Unternehmensergebnisses bei.

Rahmenbedingungen zur Mitarbeiterbindung optimieren

Es ist einleuchtend, dass Mitarbeiter, die sich als Leistungsträger in den Arbeitsprozess einbringen und sich mit ihren Aufgaben, ihrer Verantwortung und ihrer Führungskraft identifizieren, wenig wechselbereit sind. Damit das so bleibt, sollten Führungskräfte in Bauunternehmen wissen, wie sie diese Leistungsbereitschaft aufrechterhalten und die Bindung sogar noch verstärken können.

DIESE RAHMENBEDINGUNGEN SIND WICHTIG FÜR DIE BESETZUNG DER ARBEITGEBERMARKE

DIE KOMMUNIKATION MUSS INTENSIV SEIN, UM DIESE PARAMETER LAUFEND ZU ERFÜLLEN

Dazu sollten Führungskräfte sich öfter im Jahr mit ihren Leistungsträgern und High Potentials arrangieren und den Arbeitsablauf, vorhandene Schnittstellen und mögliche Reserven in den Ablaufprozessen mit ihnen analysieren, um diese ständig zu verbessern.

Erkenntnis: Leistungsträger entlasten

Nicht deren Effizienzsteigerung steht im Fokus, sondern die Optimierung und damit Entlastung aus Sicht des betroffenen Mitarbeiters, um chronische Überlastungen zu vermeiden.

Dazu gehört auch, sich regelmäßig nach Möglichkeiten zu erkundigen, die die Ausstattung am Arbeitsplatz betreffen. Hier ist es die schnellere Hardware, an anderer Stelle die funktionalere Software oder vielleicht nur ein neuer, ergonomisch verbesserter Bürostuhl.

Top-Mitarbeiter, die chronisch über- oder unterausgelastet sind, werden auf Dauer auch unzufrieden. In der Folge leidet die Motivation, die wiederum ihre Leistungsbereitschaft beeinflusst. Um dies zu verhindern ist es empfehlenswert, sich regelmäßig für den Stand der Dinge zu interessieren und über Optimierungsmöglichkeiten zu sprechen. Einzelgespräche machen das jederzeit möglich.

Erkenntnis: Information ist eine Bringschuld der Führungskraft

Information ist der wichtigste Rohstoff für das Gelingen der Zusammenarbeit zwischen Menschen. Das gilt auch für die Zusammenarbeit der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern. Nur gut informierte Mitarbeiter können dauerhaft gute Mitarbeiter sein.

Eine Führungskraft ist gut beraten, wenn sie drauf achtet, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Informationen bekommen, die sie zur erfolgreichen Erfüllung ihrer Arbeit benötigen. Lieber ein paar Informationen zu viel fließen lassen, anstatt Informationslücken aufzureißen, die fatale Wirkungen haben können. In der Führungsaufgabe ist Information vor allem eine Bringschuld.

Informationsversorgung in fachlicher Hinsicht

Es ist vernünftig, die Informationspolitik auf der fachlichen Ebene so zu organisieren, dass grundsätzlich keine Fragen offen bleiben können. Das beinhaltet die Bereitstellung von Fachliteratur, ob als Fachbücher, Softwarepaket oder in Form eines betreuenden Employer-Branding-Coaches.

IM EINSTELLUNGSGESPRÄCH KOMMT ES AUF DIE RICHTIGEN FRAGEN AN

NUR BEI ERFÜLLUNG DER ERWARTUNGEN ENTWICKELT SICH EIN LANGFRISTIGES ARBEITSVERHÄLTNIS

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter alle 3 Monate ein internes Mitarbeitermagazin oder einen Newsletter auflegen, in dem zum Beispiel jede Abteilung über interessante Aktivitäten rund um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berichtet.

Erkenntnis: Horizontale Kommunikation eminent wichtig

Ähnliches gilt für die horizontale Kommunikation unter Mitarbeitern. Wer diese fördert, unterstützt das Miteinander, den Gemeinschaftssinn und das Betriebsklima. Fördern Sie den Austausch zwischen Ihren Mitarbeitern. Unterstützen Sie diesen durch ein gemeinsames Frühstück oder Mittagessen. Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern im Sommer mal ein Eis essen oder ein Stadtfest besuchen.

Erkenntnis: Gestaltungsfreiraum und Selbständigkeit in der Aufgabenwahrnehmung

Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das gilt vor allem für die Leistungsträger unter ihnen, wollen möglichst selbständig arbeiten. Das bedeutet nicht, dass diese sich isolieren wollen. Sie brauchen einfach mehr Bewegungsspielraum, um ihre Leistung auf den Punkt abrufen zu können.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, wo diese mehr Handlungsspielraum sehen und übertragen Sie ihnen diesen. Überlegen Sie auch, wie Sie die Bürobesetzung organisieren und on hier Reserven vorhanden sein können.

Erkenntnis: Flexibilisierung der Arbeitszeit

Der Wunsch nach mehr Gestaltungsspielraum kann auch ein Bedürfnis nach flexiblerer Arbeitszeitgestaltung sein. Die Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Verpflichtungen kann gerade für Leistungsträger eine echte Herausforderung werden. Auf Dauer können sie dieser nicht ausweichen. Helfen Sie ihnen, die Arbeitszeit so zu organisieren, dass sie diese mit ihren sonstigen Verpflichtungen in Einklang bringen können.

Erkenntnis: Menschen sind die wichtigste Ressource

Führungskräfte haben sich um die wichtigste und teuerste Ressource im Unternehmen zu kümmern: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um deren Identität mit dem Unternehmen, Einsatzfreude und Leistungsbereitschaft für das Unternehmen geht es.

Manager organisieren lediglich Prozesse

An einer Identifikation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter-Kompetenzprofile ist der Manager eher nicht oder nur im Rahmen seiner Zielerreichung interessiert. "Meine" Mitarbeiter werden Sie deshalb von ihm eher seltener hören.

Mitarbeiterbefragung verhindert Risiken für KMU aus der Bauwirtschaft 

Wer sich dem Thema Mitarbeiterbindung beschäftigt weiss, dass es insbesondere im KMU-Bereich des Baugewerbes vor allem um ein Risiko geht. Es handelt sich dabei um das Abwerben und Abwandern von Leistungsträgern und talentierten Nachwuchskräften. Für kleinere und kleine Bauunternehmen kann das schnell zu einem exustenziellen Problem werden.

FÜHRUNGSKULTUR DRÜCKT SICH AN VIELEN STELLEN IM EMPLOYER-BRANDING-PROZESS AUS

IM EMPLOYER-BRANDING GEHT ES VOR ALLEM UM IMMATERIELLE INHALTE

Arbeitgebermarken müssen Emotionen auslösen

Eine gut besetzte Arbeitgebermarke sollte emotionale Verbindungen herstellen. Mitarbeiter wollen heute nicht nur einen Job. Sie können sich aussuchen, wohin sie gehen und haben Ansprüche und Erwartungen, die manches Bauunternehmen nicht erfüllen kann bzw. will. Qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen in modernen, attraktiven Bauunternehmen arbeiten und stolz darauf sein.

Das sind emotionale Komponenten, die manch ein rational denkender Bauunternehmer möglicherweise nicht nachvollziehen kann.

Mitarbeiterbefragung in Bauunternehmen: Employer-Brand muss halten, was sie verspricht

Betriebsklima, Work-Life-Balance und Führung im Unternehmen sind solche emotional berührenden Themen. Bauunternehmen müssen sich regelrecht als positiv besetzte Arbeitgeber verkaufen, wenn sie im Konzert der Mitstreiter um Fachkräfte und High-Potentials mithalten wollen.

Sie müssen Emotionen ausstrahlen, die sie als Arbeitgeber interessant und wertvoll erscheinen lassen. Die Arbeitgebermarke muss in der Realität halten, was sie verspricht.

Allgemeine Floskeln längst tabu

Schwammige Formulierungen, überzogene Darstellungen oder hohle Floskeln, wie sie aus der Produktwerbung bekannt sind, gehören deshalb nicht in die Arbeitgebermarke. Die Positionierung als Top- Arbeitgeber muss von möglichen Bewerbern ebenso deutlich wahrgenommen werden wie die Positionierung als Qualitätsanbieter von Bauinteressenten.

Hier generieren Bewertungen aus Mitarbeiterbefragungen wertvollen Input, der zudem authentisch und damit glaubwürdig ist. Die Jobrealität spielt für die spätere Bindung des Mitarbeiters eine wesentliche Rolle. Eine professionell entwickelte Arbeitgebermarke setzt sich zusammen aus der Vision und der Philosophie des Unternehmens in Verbindung mit der dort zu erlebenden Wirklichkeit.

Verwandtschaft zur Produkt- und Dienstleistungsmarke unverkennbar

Die Verbindung zur allgemeinen Kommunikation der Produkt- und Dienstleistungsmarke des Bauunternehmens liegt auf der Hand. Qualitätsanbieter zum Beispiel, die konkrete Bewertungen aus Bauherrenbefragungen auf ihrer Homepage oder in den sozialen Medien veröffentlichen, stützen ihr Image als attraktiver Arbeitgeber auf besondere Weise.

Jobrealität entscheidet im Bauwesen

Wichtig ist, was von der ausgelobten Employer-Brand in der tatsächlichen Jobrealität ankommt. Die Arbeitgebermarke muss glaubwürdig sein und beinhalten, was Mitarbeiter im Unternehmen an ihren Arbeitsplätzen erleben.

DIE ERLEBTE JOBREALITÄT IST ENTSCHEIDEND FÜR DIE MOTIVATION DES EINZELNEN

NICHT DIE SACHAUFGABEN, SONDERN ATMOSPHÄRISCHE THEMEN SIND VERANTWORTLICH

Marken-Emotionalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Betriebsklima fühlbar wird, die Arbeit im Unternehmen Spaß macht und das Unternehmen in Sachen Mitarbeiterführung auf der Höhe der Zeit ist. Eine Mitarbeiterbefragung liefert die Antworten.

Mitarbeiterbefragung in Bauunternehmen: Mangel als Chance betrachten

Freuen Sie sich über jeden entdeckten Mangel. Der ist genau jetzt die Chance für den nächsten Entwicklungsschritt. Machen Sie diesen Zusammenhang zu Ihrer Philosophie. Es lebt sich leichter damit. Mit gelegentlichen Rückschlägen gehen Sie erheblich professioneller und souveräner um.

DIE VERÄNDERUNGEN IM ARBEITSMARKT BEDINGEN EINEN WANDEL IM FÜHRUNGSVERHALTEN

MITARBEITER SIND LÄNGST KEINE BEFEHLSEMPFÄNGER MEHR

Mängel sind Verbesserungspotenziale. Wenn Sie diese realisiert haben, laufen die Dinge besser als vorher. Sie haben schließlich Hindernisse auf dem Weg zu Ihren Zielen beseitigt.

Fehlersuche lohnt sich - Optimierungspotenzial ausschöpfen

Es lohnt sich, systematisch nach Mängeln, Fehlern, Problemen zu suchen und auf diesem Weg mögliche Verbesserungspotenziale zu identifizieren. "Schlaue Menschen bedanken sich bei Dir für den Hinweis auf ein Problem, Dumme beleidigen Dich", sagt ein in der Herkunft unbekanntes Sprichwort. Schließlich enthält das Wort Problem die Silbe "pro", was so viel wie "für" bedeutet und damit nicht gegen uns sein kann.

Entwickeln Sie eine Leidenschaft im Aufspüren von Mängeln. Diese sind Ihr Reservepotenzial. Lernen Sie, dass hinter jedem Mangel und jeder Schwachstelle eine Chance lauert.

Work-Life-Balance im Bauunternehmen

Unter Work-Life-Balance verstehen Personaler die Ausgewogenheit bzw. das Gleichgewicht zwischen Berufsleben und Privatleben.

DIE BEDEUTUNG DER VEREINBARKEIT WIRD ZUNEHMEND GRÖSSER

ZUGUNSTEN DER WORK-LIFE-BALANCE MACHEN GERADE JUNGE MENSCHEN VIELE KOMPROMISSE

Vielen Mitarbeitern ist die Work-Life-Balance so wichtig, dass sie diese an erster Stelle in den Wechselmotivationskriterien benennen. Erst dann folgen die Entwicklung der Karriere und die Übernahme von mehr Verantwortung.

Negativer Stress wird zum Motivationskiller

Etwa ein Drittel der Mitarbeiter ist laut diverser Studie der Meinung, dass in Unternehmen nicht aktiv an Inhalten zur Work-Life-Balance gearbeitet wird. Unsere Kenntnis der Baubranche besagt, dass hier der Anteil deutlich größer ist. Die größten Killer der Work-Life-Balance sind negativer Stress am Arbeitsplatz und Arbeitskollegen, die schwierig zu nehmen sind, weil sie sich als unangenehme Zeitgenossen entpuppen.

Stimmt die Work-Life-Balance nicht, suchen Mitarbeiter diese in anderen, unter Umständen auch branchenfremden Unternehmen.

Mitarbeiterbefragung in Bauunternehmen zur Fachkräfte-Gewinnung in der Baubranche

Deutschland wird seit 2015 von einem chronischen Fachkräftemangel heimgesucht, der es in sich hat. Nicht, weil dieser bereits 2017 und 2018 zu Engpässen im Wachstum der Bauunternehmen geführt hat. Infolge der demografischen Entwicklung und der Alterspyramide wird er sich fortschreiben und noch manches Bauunternehmen an den Rand eines Kollapses führen.

Besserung im Arbeitsmarkt nicht in Sicht

Geht es um die Heilung dieser Situation, ist eine solche nicht in Sicht. Trotz großer Bemühungen steigen die Ausbildungszahlen nicht in die gewünschte Größenordnung. Das Baugewerbe hat nicht nur ein dickes Recruiting-Problem, sondern es platzt unter dem Druck der überwältigenden Nachfrage nach Bautätigkeiten aus den Nähten.

Überalterte Belegschaften und branchenfremde Mitbewerber um Fachkräfte runde das Bild ab. Fragt sich, wo die Perspektiven für die Bauwirtschaft liegen, wenn es darum geht, geeignete Fachkräfte auszubilden bzw. zu gewinnen. Geeignete Strategien für die Fachkräfte-Gewinnung müssen her.

Ideen für eine stärkere Bindung vorhandener Fachkräfte sind gefragt. Das ist die Eintrittskarte für die Employer-Brand, die die Tür zur Baubranche mehr als weit aufstößt.

Dem Baugewerbe werden auch in den nächsten Jahren Fachkräfte fehlen

Laut Heinrich Alt, Mitglied des Vorstandes der Bundesagentur für Arbeit, stellt sich die Situation wie folgt dar: "Die demografische Entwicklung wird dazu führen, dass bis 2030 branchenübergreifend mindestens 5,2 Mio. Arbeitskräfte fehlen.

Dass in naher Zukunft auch in der Baubranche Fachkräftemangel herrschen wird, zeigt ein Blick auf die Altersstruktur. So sind die Altersdekaden von 45 bis 54 Jahren und von 35 bis 44 Jahren personell am Stärksten. Dagegen ist insbesondere die Altersgruppe der Auszubildenden und Gesellen bis 24 Jahre deutlich schwächer vertreten. Die Schulabgänger werden das Problem nicht lösen, sondern verschärfen, denn die Zahl der Absolventen allgemeinbildender Schulen ist seit einigen Jahren rückläufig.

Bereits im Jahr 2020 werden 100.000 Schulabgänger weniger zur Verfügung stehen als noch im Jahr 2010. Im Jahr 2025 wird die Zahl der Schulabgänger bereits um 140.000 geschrumpft sein, 16 Prozent weniger als 2010. Das bedeutet aber auch: wir dürfen uns künftig nicht mehr erlauben, 15 Prozent eines Jahrgangs nicht auszubilden".

Emotionalisierende Botschaften versprühen

Bauunternehmen, die sich auf ihre Position als Arbeitgeber zurückziehen, werden zukünftig zu den Verlierern gehören. Es gilt, die Marke als Arbeitgeber der Baubranche positiv zu besetzen. Bauunternehmen müssen als Arbeitgeber heiß begehrt werden. Sie sollten Arbeitgeber der ersten Wahl von Fachkräften werden wollen. Dann machen sie es richtig.

Im Kampf um den Nachwuchs und geeignete Fachkräfte ist die Baubranche gefordert, sich mit branchenfremden Arbeitgebern zu messen. Dazu bedarf es einer Imageverbesserung, die die ohnehin genau dort angekratzte Branche wieder ins rechte Licht stellt. Und es bedarf einer Kommunikationsoffensive, um mehr junge Menschen für das Baugewerbe zu interessieren und am Ende zu gewinnen.

Viel Erfolg wünscht Ihnen das Team der BAUHERRENreport GmbH jetzt-anfragen-1