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Strategische Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Bauunternehmen sehr wichtig

Nicht ist abträglicher, als Erwartungen als Arbeitgeber zu wecken, die der erlebten Jobrealität aus Arbeitnehmersicht nicht entsprechen. Das führt zwangsläufig zur Fluktuation im Unternehmen. Im Baugewerbe besteht insgesamt ein Handlungsbedarf bezüglich Maßnahmen zur stärkeren Mitarbeiterbindung. Deshalb verdient die Jobrealität besondere Beachtung.

AUFBAU DER ARBEITGEBERMARKE GEHT VON TATSACHEN IN DER JOBREALITÄT AUS

DIE BESTE BESTANDSAUFNAHME IST DIE SCHRIFTLICHE BEFRAGUNG DER MITARBEITER

In der Innen- und Außendarstellung des Bauunternehmens als Arbeitgeber ist es von Bedeutung, Wahrheiten aus Arbeitnehmersicht zu kommunizieren. Für den Bauunternehmer stellt sich damit die Frage, wie seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihn als Arbeitgeber sehen und bewerten. Eine Befragung der Arbeitnehmer liefert entsprechende Antworten. Und sie generiert wichtige Inhalte, die zur zielführenden Auslobung der Arbeitgebermarke nach innen und außen gereichen.

In Richtung Mitarbeiterbindung erfüllt eine Befragung einen ganz besonderen Zweck: Je besser die Zufriedenheitsbewertung beschäftigter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausfällt, umso bewusster wird auch diesen die Qualität ihres Arbeitgebers. 

Mitarbeiter sind Botschafter der Kompetenz des Bauunternehmens als Arbeitgeber

Mitarbeiter sind ein hohes Gut und wesentlich bestimmend für Wettbewerbsvorteile, die ein Bauunternehmen über sie generieren kann. Jeder kleiner ein Bauunternehmen ist, desto bedeutender wird das und desto wichtiger wird jeder einzelne Mitarbeiter.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen überdies eine große Rolle, wenn es um den Ruf des Bauunternehmens als Arbeitgeber geht. Sie sind echte Repräsentanten des Unternehmens. Und zwar für dessen Philosophie, Werte, Politik und Kultur. Ob im Familien-, Freundes- oder Bekanntenkreis: Über die Arbeit und den Arbeitgeber wird irgendwann gesprochen. Dann ist es von Bedeutung, dass positive Botschaften gesendet werden.

EMPLOYER BRANDING MACHT AUS MITARBEITERN MARKENBTSCHAFTER

Erfolg in KMU von geeignetem Mitarbeiterbindungskonzept abhängig

Das Thema Personal- bzw. Mitarbeitergewinnung ist längst auf einen der vorderen Plätze in den Agenden vieler Bauunternehmen vorgerückt. Nicht nur Global-Player oder national aktive Bauriesen sind von der Arbeitskraftflaute betroffen. Das Fehlen von Fachkräften macht sich mittlerweile in der gesamten Produktionswirtschaft bemerkbar.

Zunehmend spüren auch kleinere und kleine Bauunternehmen die Auswirkungen des Fachkräftemangels, der zum Teil wichtiger geworden ist als die Akquisition neuer Bauaufträge.

Arbeitseinsatz in Bauunternehmen führt immer öfter zu Überforderungen

Im Arbeitsalltag kommt die Arbeitsüberlastung in allen technischen Bereichen, die durch den Bauboom ausgelöst wurde, dazu. Chronische Überlastungen von Bauleitern, Technikern und Handwerkern, die immer wieder zu Burnouts führen, werden seither zunehmend registriert. Viele Arbeitnehmer fühlen sich durch die rasant gestiegene Übernahme an Verantwortung persönlich vollkommen überfordert. Kollegiale Unterstützung aber ist von einem leergefegten Arbeitsmarkt nicht oder nur sehr schwer zu bekommen.

Arbeitsverdichtung an Arbeitsplätzen verstärkt diesen Effekt

Diese Form der Arbeitsverdichtung je Mitarbeiter, die zu verarbeitende Informationsmenge und deren Komplexität an Arbeitsplätzen nehmen weiter zu. Vorherrschender Termin- und Fertigstellungsdruck in Bauablauf und Projektmanagement runden die aktuell im Baugewerbe anzutreffenden Belastungen das Bild ab. Der Zusammenhang lässt erkennen, wie wichtig auch in kleinen Unternehmen das Thema einer geeigneten Mitarbeiterbindung ist.

Organisationsaufbau und Organisationsablauf sind zu überdenken

Die Unternehmensleitung ist gefragter denn je, hierzu Lösungen anzubieten. Sie kommt nicht daran vorbei, Maßnahmen anzudenken und einzuleiten, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlasten und sie gesünder, motivierter, zufriedener und dauerhaft leistungsfähiger zu machen. Zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation müssen Organisationsaufbau und Organisationsablauf überdacht und verbessert werden.

Mitarbeiterbindung bekommt deutlich höheren Stellenwert

Das hat dazu geführt, dass sich das Thema Mitarbeiterbindung als zentrale Herausforderung an Bauunternehmen in den Vordergrund geschoben hat. Es sind nicht nur Kollegen-Wettbewerber, die Fachkräfte suchen. Auch Branchen-fremde Mitbewerber um Arbeitskräfte sind nicht zu unterschätzen, zumal diese in Sachen Employer-Branding vielfach bereits ein paar Schritte weiter sind.

Wettbewerber schalten Headhunter ein und die Mitarbeiterbindung aus

Umso bedeutsamer ist es für KMU, sich in Zeiten eines eklatanten Fachkräftemangels dem Thema Mitarbeiterbindung zu stellen, denn viele Wettbewerber lassen sich etwas einfallen, um deren Leistungsträgern einen Wechsel schmackhaft zu machen oder schalten Headhunter ein.

Zu deren Instrumenten und Methoden zählen zunächst materielle Anreize, die in Prozent ausgedrückt, regelmäßig eine zweistellige Gehaltserhöhung bedeuten. Zum Festgehalt kommen variable Vergütungsbestandteile in Form von Prämien oder Ergebnisbeteiligungen dazu.

Zudem locken sie mit besseren Arbeitsbedingungen, variablen Arbeitszeiten sowie Aufstiegs- und Weiterbildungsangeboten und einer mitarbeiterfreundlichen Umgangskultur. Kleinere und kleine Bauunternehmen müssen sich schon etwas einfallen lassen, um dagegenzuhalten.

Stand der Dinge ermittlen und Sichtweisen koordinieren

Um das zu können, sollte erst einmal ermittelt werden, wo das Bauunternehmen heute in Sachen Mitarbeiterzufriedenheit steht. Das kann über eine freiwillige, aber verbindliche Mitarbeiterbefragung geschehen. In Bauunternehmen unter 12 Beschäftigte empfiehlt sich ein Workshop zur Bewertung des Arbeitgeberprofils.

ANHAND VON MESSBAREN ERGEBNISSE WIRD DEUTLICH, WO ARBEITGEBER STEHEN

 

IN DIESEM BAUUNTERNEHMEN JEDENFALLS WIRD SOBALD NICHTS ANBRENNEN

In beiden Fällen bringen die Ergebnisse wichtige Erkenntnisse, die sowohl intern zur Mitarbeiterbindung, als auch extern zur Fachkräftegewinnung eingesetzt werden können.

Und sie generieren Informationen, die einen Verbesserungsprozess im Bauunternehmen in Gang bringen. Hindernisse, Schwachstellen, ungelöste Schnittstellen und Mängel: All diese Themen sind auch Chancen zur Stärkung und damit Verbesserung der aktuellen Mitarbeiterbindung im Bauunternehmen. 

Befragungsergebnisse zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter professionell nach ihrer Zufriedenheit befragt werden, bewerten sie unter anderem auch

  • die Umgangskultur im Unternehmen
  • den Führungsstil
  • das Betriebs- und Arbeitsklima
  • ihre Sicht der Jobrealität
  • das Verhalten in Teams
  • die Ausstattung der Arbeitsplätze
  • die Arbeitszeiten
  • die Belastungen am Arbeitsplatz
  • die Work-Life-Balance und
  • ihre Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Schnell wird deutlich, ob ähnliche Sichtweisen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung vorherrschen, in welchen Themen alles in Ordnung und wo Handlungsbedarf ist.

JOBREALITÄT: TEIL DER MITARBEITERBEFRAGUNG

 

EIGENBILD ODER FREMDBILD: SO KÖNNEN FÜHRUNGSKRÄFTE SICH DAVOR SCHÜTZEN

Denn durch einen systematischen Abgleich der Mitarbeiter-Bewertungen mit ihren Anforderungen und Erwartungen werden regelmäßig Chancen und sich ergebende Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung sichtbar.

Motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren in der Fachkräftegewinnung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich mit ihren Arbeitgebern identifizieren, sind nicht nur Antrieb und Motor zur Erreichung der Unternehmensziele. Sie spielen auch eine entscheidende Rolle wenn es darum geht, das Bauunternehmen als Arbeitgeber außen zu vertreten als authentische Repräsentanten dessen Kultur und Werte zu kommunizieren. Sie sorgen als Markenbotschafter im wahrsten Sinne des Wortes für den guten Ruf eines Bauunternehmens und steigern dessen Attraktivität in der Öffentlichkeit.

Mitarbeiter, die sich identifizieren, integrieren sich entsprechend

Mitarbeiter, die sich hochgradig mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren, sind unbezahlbar. Nicht nur dass ihr freiwilliges Engagement soweit geht, dass sie sich als Mitunternehmer verstehen. Sie lassen ihre Interessen mit den Interessen und Zielen des Unternehmens verschmelzen. Sie vertreten ihren Arbeitgeber nach innen und nach außen als dessen wahre, leidenschaftliche Vertreter.  

Commitments treffen und Verbindlichkeit schaffen

Da einzelne Qualifikationen im Bauunternehmen je nach Arbeitsplatz stark voneinander abweichen, ist es im Einzelfall erforderlich und sinnvoll, individuelle Vereinbarungen zur Bindung von Mitarbeitern zu treffen. Diese Commitments sind in der Regel mündliche Abreden, die ein starkes, persönliches Engagement zur Leistungserbringung beinhalten.

Mitarbeiterverhalten und Loyalität

Je höher die Identifikation eines Mitarbeiters mit seinem Arbeitgeber ist, desto höher sind seine Motivation und Leistungsbereitschaft. Das führt dazu, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten wollen und nicht sollen. Und es führt zu mehr Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Diese ist von besonderer Bedeutung für die Mitarbeiterbindung, denn sie drückt die emotionale Verbundenheit und damit die Treue von Mitarbeitern gegenüber ihren Arbeitgebern aus.

Nur fähige und leistungsbereite Mitarbeiter sichern brauchbare Kapazität

Es gehört natürlich zu den primären Zielen eine*jeden Mitarbeiterbindungsmaßnahme, die Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit und dem Unternehmen zu festigen. Dadurch werden einerseits dessen Kow-how und Kapazität gesichert, andererseits Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters aufrechterhalten.

Beide Komponenten sind wichtig: Leistungsbereiten Mitarbeitern, die aufgrund fehlenden Know-hows noch nicht leistungsfähig sind, sollten kurzfristig Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden, die deren Qualifikation verbessern und sie befähigen, die vorgesehene Arbeit zu verrichten.

Bindung von Könen und Wollen

Mitarbeiterbindung richtet sich vor allem an diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das erforderliche "Können" und "Wollen" zeigen. Hier ist wichtig, eine Arbeit anzubieten, die sie ausfüllt, fordert und einen Handlungsspielraum enthält.

Mitarbeiter, die sich an das Unternehmen gebunden fühlen, machen sich ständig Gedanken über das Wohlergehen ihres Arbeitgebers. Sie fühlen sich mit dem Unternehmen emotional verbunden und identifizieren sich deutlich stärker als andere. Dadurch machen sie sich unternehmerische Interessen zu eigen, wodurch ihr Verantwortungsgefühl wächst und ihre Leistungsbereitschaft steigt. Solche Mitarbeiter sind motivierter, arbeiten intensiver und kränkeln weniger.

Fluktuation wirft jedes Bauunternehmen zurück

Wo Commitments getroffen werden, kann von einer deutlich geringeren Fluktuationsgefahr für den jeweiligen Mitarbeiter ausgegangen werden kann.

Das schließt nicht grundsätzlich aus, dass Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter trotz getroffener Abreden wechseln. Dazu müssten allerdings mehr als bessere Anstellungsbedingungen angeboten werden. Headhunter nutzen das schamlos aus und ziehen alle emotionalen Register, um gute Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter für ein anderes Unternehmen zu begeistern und aus ihrer aktuellen Firma herauszubrechen.

Die Hauptgründe für das Abwandern von Fachkräften liegen nicht im materiellen Bereich. Meist sind es Themen, die nicht groß angesprochen werden wie

  • schwache, emotionale Bindung an den Arbeitgeber
  • Führungskraft und Führungsstil
  • Unvereinbarkeit von privaten und beruflichen Aufgaben
  • bessere Arbeitsbedingungen
  • ein angenehmeres Betriebsklima

Nicht zu vergessen: Fluktuation kostet nicht nur Geld

Die Nachteile, die durch Fluktuationen regelmäßig in Bauunternehmen entstehen, sind gerade in der heutigen Zeit nicht zu unterschätzen: Da steht der Kapazitätsverlust, der irgendwie zu kompensieren ist, an erster Stelle. In KMU kann der Weggang eines Bauleiters zu erheblichen Bauverzögerungen führen, die wiederum Unzufriedenheit bei den Kunden auslösen.

Dazu kommt der Abfluss an Know-how, der im Einzelfall erheblichen Schaden anrichten kann. Dann sind die Kosten der Ersatzbeschaffung und eine destruktive Unruhe, die sich einstellt, zu erwähnen. Letzteres führt möglicherweise zu Imageverlusten bei verbleibenden Mitarbeitern und Kunden. Aus diesen Gründen verdient die Mitarbeiterbindung als fortwährender und dauerhafter Prozess immer die besondere Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung.

Geeignetes Vorgehen zur Mitarbeiterbindung

Grundsätzlich gibt es - abgeleitet aus der Maslow’schen Bedürfnispyramide - fünf Bereiche, die substanzielle Inhalte für Mitarbeiterbindungsmaßnahmen anbieten:

  • Bereich Gesundheit
    • Arbeitsbedingungen, Arbeitsschutz, Belastung, negativer Stress
  • Bereich Sicherheit
    • Arbeitsplatzerhalt, Altersvorsorge
  • Bereich Anerkennung
    • Persönliche Wertschätzung, Lob
  • Bereich Mitmenschlichkeit
    • Team, Betriebsklima, soziale Gemeinschaft
  • Bereich Materielles
    • Regelmäßiges Einkommen, Prämien, Zulagen

Zur

 Bedeutung der Mitarbeiterführung

Menschen sind Herdentiere und diese bedürfen der Führung, wenn nicht alles durcheinandergehen soll. Was Führung bzw. eine Führungskraft in diesem Zusammenhang genau beschreibt, ist über die vier Kompetenzfelder, die am Ende die Führungspersönlichkeit ausmachen, am besten zu darzustellen:

  • Persönliche Kompetenz
  • Soziale Kompetenz
  • Methodische Kompetenz
  • Fachliche Kompetenz

DER FACHLICHE ANTEIL NIMMT MIT ZUNEHMENDER FÜHRUNGSARBEIT AB

ES GEHÖRT SCHON ETWAS DAZU, ALS FÜHRUNGSKRAFT EIN PROFI ZU SEIN

Das gilt auch für Instrumente und Werkzeuge, die erfolgreiche Führungskräfte im Führungsalltag einsetzen bzw. anwenden. Dazu spielen Glaubwürdigkeit der Führungskraft, ihre Werte und in diesem Zusammenhang ihre Vorbildfunktion eine große Rolle.

Werte haben und Werte vorleben

Zu nennen sind Werte wie z.B. Berechenbarkeit, Verlässlichkeit, Ehrlichkeit, Fairness, Respekt, Umgang oder Teamfähigkeit. Das sind alles wesentliche Eigenschaften, die zu einer stärkeren, emotionalen Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beitragen. Wenn die Unternehmensleitung vorlebt, was sie denkt, sagt und verlangt, kann sie glaubwürdig und - im richtigen Sinn verstanden - autoritär sein.

WERTE DIENEN DER GRUNDORIENTIERUNG IN VIELEN THEMENBEREICHEN

SIE PRÄGEN DIE EINSTELLUNG, DIE WIEDERUM DAS VERHALTEN BEEINFLUSST

Information und Kommuikation

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnet ein zielführendes, ausgeprägtes Kommunikationsverhalten aus. Damit stellen sie sicher, dass der Informationsfluss, der zur Aufgabenerledigung erforderlich ist, zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter funktioniert.

Zur Bedeutung des persönlichen Führungsspiels

Der Führungsstil ist der soziale Ausdruck, wie eine Führungskraft mit den ihr unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht, wobei es neben vielen Mischformen zwei Extreme gibt: den autoritären und den kooperativen Führungsstil. In der heutigen Zeit ist der autoritäre Führungsstil, der wesentlich von Befehl und Gehorsam geprägt ist, nicht mehr angesagt. Schon gar nicht bei Leistungsträgern, die freiwillig ein Plus an Qualität und Quantität in ihrer Arbeit verrichten. Mitarbeiter wollen aktiv einbezogen werden.

Betroffene zu Beteiligten machen

Sie wollen mitreden, mitgenommen werden und mitentscheiden. Das sind Inhalte des kooperativen Führungsverständnisses, das Ideen und Vorschläge zulässt, fördert und verwirklicht. Insgesamt bedarf es heute einer Unternehmenskultur, die transparent, konstruktiv, Ziel-orientiert und offen ist. Einstellung und Verhalten danach prägen den Führungsalltag als Fundament für eine darauf aufzubauende Mitarbeiterbindung.  

Offenheit für Unternehmensimage wichtig

Mitarbeiter, die sagen können, was sie denken, Ideen und Vorschläge machen, die ernst genommen und umgesetzt werden, gestalten aktiv mit. So bringen sie sich selbst aktiv ein und verwirklichen sich an ihren Arbeitsplätzen. Wenn sie dann noch den notwendigen Handlungsspielraum haben, um ihre Aufgaben korrekt zu erfüllen, umso besser.

Regelmäßig persönliche Mitarbeitergespräche führen

Um das herauszufinden und immer wieder zu fördern, bedarf es persönlicher Gespräch, die abseits der fachlichen Themen den Menschen im Mittelpunkt betrachten. Auch das ist ein wesentliches Bindungselement. Führungskräfte, die im Abstand von drei Monaten eine Stunde ihrer Zeit in Gespräche mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern investieren, binden diese dadurch mehr als durch manche materielle Maßnahme.

Im persönlichen Führungsgespräch wird Interesse am Mitarbeiter bekundet, nicht an der Arbeitskraft. Soziale Aspekte, Sorgen und Nöte werden behandelt. Unterstützung und Hilfe zugesagt und nach drei Monaten erneut auf deren Wirkung überprüft. Commitments betreffen hier beide Seiten und gehen in beide Richtungen.

Kampf um die besten Fachkräfte längst entbrannt

Maßnahmen zur Bindung und Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter gehören heute zu den Herausforderungen in Bauunternehmen überhaupt. Im Fachkräftemangel wird vom Kampf um die besten Köpfe oder noch schärfer vom Talent-war gesprochen. Dabei stellt sich die klassische Vorgehensweise, die Bauunternehmen lange gewohnt waren, buchstäblich auf den Kopf: Der Arbeitgebermarkt hat seine Metamorphose zum Arbeitnehmermarkt geschafft.

Es sind nicht mehr Bauzeichner, Bauleiter oder Poliere als Arbeitnehmer, die sich um eine Stelle bemühen müssen. Die Bauunternehmen müssen sich bewegen.

Die Herausforderung liegt in der Bindung des vorhandenen Personals

Die Gefahr bei kleineren Bauunternehmen dürfte in der Beschäftigtenbindung liegen. Ihre Schlüsselmitarbeiter und damit Leistungsträger werden von anderen Unternehmen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Baubranche, und deren Headhuntern umgarnt.

Für Bauunternehmen bedeutet das, sich in der Personalbindung deutlich mehr anzustrengen, um ihre Fachkräfte und den geeigneten Nachwuchs im Unternehmen zu halten.

Auch in der Fachkräftegewinnung hat sich vieles getan

Das Markt- und Medienforschungs-Unternehmen Nielsen hat im Rahmen einer Studie festgestellt, dass junge Führungskräfte und Hochschulabsolventen ihre Arbeitsstellen nicht mehr in erster Linie nach klassischen Kriterien wie Gehalt oder Karrierechancen, Bekanntheit von Marke und Unternehmen aussuchen. Länder-übergreifend, das gilt selbstverständlich auch für Deutschland, sind ihnen andere Faktoren wichtiger.

Prioritäten, Ansprüche und Erwartungen junger Menschen

Dazu zählen das Vorgesetztenverhalten, die Mitarbeiterbehandlung und die Mitarbeiterführung. Vielfältige Arbeitsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitmodelle sowie sinn- und verantwortungsvolle Tätigkeiten stehen ebenfalls hoch im Kurs. Die Arbeitgebermarke als Weiterentwicklung der Produkt- und Dienstleistungsmarke rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt.

Unternehmen mit sozial-verantwortlichem Handeln gefragter

86 Prozent aller Studienteilnehmer bei Nielsen gaben an, es sei wichtig für sie, in einem sozial-verantwortlich handelnden Unternehmen zu arbeiten. In einer parallel durchgeführten Nielsen-Studie kritisierten 52 Prozent aller jungen Meinungsführer allerdings, dass viele Unternehmen soziale Aktivitäten lediglich zum Schein für ihre Imageaufbesserung durchführen.

Mit diesen geänderten Verhältnissen müssen auch die Unternehmen aus der Bauwirtschaft leben. Anzeigen schalten war einmal. In Zukunft führt offenbar kein Weg daran vorbei, aktiv auf potenzielle Fachkräfte und den Nachwuchs zuzugehen und diesen ganz anders anzusprechen.

Transparente Informationen über die Qualität als Arbeitgeber liefern

Vor allem aber müssen die Unternehmen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Außendarstellung deutlich attraktiver werden, wenn sie sich gegenüber Konkurrenten aus der eigenen Branche und anderen Geschäftsfeldern behaupten wollen.

Ein gekonnter Auftritt als Arbeitgeber ist angesagt. Nicht nur via Homepage, auch im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Besuche in Schulen und Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten werden erforderlich. Karriere- und Weiterentwicklungschancen sowie Fördermaßnahmen sind an der Tagesordnung. Alles sollte im Rahmen einer professionellen Darstellung nach außen kommuniziert werden.

Freiwillige, aber verbindliche Mitarbeiterbefragung einsetzen

Um hierzu den richtigen Beweis anzutreten lohnt es sich in jedem Fall, eine schriftliche Befragung der Mitarbeiter durchführen zu lassen. Diese gibt ein glaubhaftes Bild der Jobrealität im Unternehmen ab. Zum einen wird damit den bereits beschäftigten Mitarbeirinnen und Mitarbeitern beim Ausfüllen der Fragen bereits klar, wie gut ihr Arbeitgeber aufgestellt ist. Zum anderen kommt eine professionelle Mitarbeiterbefragung zu Inhalten, die in der Außendarstellung verwendet werden können. 

Diagramme, Charts oder Grafiken, die die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und mitarbeitern beschreiben, sollten heutzutag auf keiner Homepage mehr fehlen. 

Mitarbeiter werden durch Befragung zur Mund-zu-Mund-Propaganda motiviert

Eine Mitarbeiterbefragung unterstützt das mit wichtigen Inhalten. Sie liefert essentielle, objektive Informationen über ein Unternehmen als Arbeitgeber. Gut, wenn diese per Mund-zu-Mund-Propaganda weitergereicht werden. Dann wir das nach außen kommunizierte Profil als Arbeitgeber authentisch, glaubwürdig und nachhaltig vertreten. Insofern lohnt es immer, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Markenbotschafter eines Bauunternehmens als Arbeitgeber zu setzen.

Mitarbeiterbindung im Rahmen des Employer-Branding

Employer-Branding ist, als Wissenschaft betrachtet, eine vergleichsweise junge Disziplin, die sich in den neunziger Jahren etabliert hat. Das trifft auch für das daraus zu isolierende Thema Mitarbeiterbindung zu. Dessen Inhalte sind allerdings, im gesellschaftlichen Zusammenhang gesehen, fast so alt wie die Menschheit selbst. Schon immer waren der soziale Zusammenhalt und das Beschützen von Mitmenschen wichtige Themen, um diese nicht zu verlieren.

Das übergeordnete Ziel aller Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung besteht darin, Schlüsselmitarbeiter und Leistungsträger mit einer dazu geeigneten Strategie möglichst intensiv an das Bauunternehmen zu binden.

Deren Leistungsfähigkeit, Leistungswillen und Leistungsbereitschaft sind als Wettbewerbsfaktor für jedes Bauunternehmen von Bedeutung. Für die Mitarbeiterbindung bedeutet dies Rahmenbedingungen zu schaffen, die förderlich für die Identifikation von Mitarbeitern sind. Eine positiv empfundene Arbeitsatmosphäre steigert deren Loyalität, intrinsische Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit. Dadurch verstärkt sich die emotionale Bindung zum Unternehmen.

Zu solchen Rahmenbedingungen gehören unter anderem:

  • materielle Anreize
  • die Arbeitsplatzgestaltung
  • persönliche Entwicklungs-, Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten
  • attraktive Weiterbildungsangebote
  • Übertragung von Verantwortung
  • neue, herausfordernde Aufgaben
  • eine mitarbeiterfreundliche Umgangskultur
  • gesundheitsfördernde Angebote.

Alle Maßnahmen steigern direkt und indirekt die Mitarbeiterzufriedenheit. Sie tragen dazu bei, sich als Mitarbeiter seinem Unternehmen gegenüber emotional verbundener zu fühlen und schließlich im Unternehmen bleiben zu wollen. Im Einzelfall wirken sie umso stärker, je individueller die Interessenslage des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin Berücksichtigung findet.

Psychologische Vereinbarungen bzw. Absprachen treffen

Bei individuellen, freiwilligen Bindungsmaßnahmen gilt es zu beachten, dass möglichst kein Druck auf Seiten des Mitarbeiters aufgebaut wird. Das gilt für den Moment und für die Zukunft. Wenn Mitarbeiter sich durch Bindungsabsprachen gegängelt fühlen, erreichen diese das Gegenteil von dem, was sie sollen. Dies ist der Fall, wenn freiwillige Leistungen mit verbindlichen Gegenleistungen verquickt werden. Eine Weiterbildungsmaßnahme zum Beispiel darf nicht zu zukünftigen Vergütungseinschränkungen führen.

Commitments treffen

Absprachen zur Mitarbeiterbindung sollten deshalb möglichst nicht in den Arbeitsvertrag oder dessen Ergänzungen aufgenommen werden. Sie sind freiwillig und sollten das auch bleiben. Deswegen müssen sie nicht zwangsläufig weniger verbindlich sein. Am besten treffen Sie Absprachen in Form einfacher Commitments. Diese haben eine individuelle, persönliche Bedeutung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind verpflichtend genug, um als verbindliches Instrument für Bindungsmaßnahme eingesetzt zu werden.

Identifikation und Leistungsbereitschaft stärken

Ziel-gerichtete Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung verbessern nachweislich die Mitarbeiterzufriedenheit. Mit dieser steigen die Identifikation mit dem Unternehmen, die Motivation und die Loyalität. Mitarbeiter-Bindungsmaßnahmen zielen darauf ab, langfristige, berechenbare Strukturen in den Arbeitsverhältnissen zu erzielen und zu behalten.

Eine starke Mitarbeiterbindung steht im Ergebnis für eine dauerhaft höhere Leistungsbereitschaft und Leistungserbringung der Mitarbeiter, einen geringeren Krankenstand und eine deutlich geringere Fluktuation.

Beste Grüße vom Team der BAUHERRENreport GmbH jetzt-anfragen-1